Talent management nel nuovo contesto competitivo: il modello BTS per costruire team resilienti e ad alte performance

• Secondo il Rapporto sul futuro dell’occupazione 2025 del World Economic Forum, solo il 31% degli intervistati prevede nei prossimi cinque anni un miglioramento della disponibilità di talenti al momento dell’assunzione, mentre il 49% prevede un peggioramento.
• Oltre al reclutamento, è fondamentale la fidelizzazione. Creare ambienti che favoriscano lo sviluppo professionale, la motivazione e l’impegno riduce il turnover dei dipendenti e rafforza il successo a lungo termine dell’azienda.
• Inoltre, strumenti come le simulazioni aziendali e i test situazionali consentono di valutare con precisione l’attitudine dei professionisti all’organizzazione e al ruolo, sulla base dei comportamenti, della cultura e dei valori attesi da ciascuna azienda.

Il mercato del lavoro si trova in una fase di trasformazione fondamentale, guidata dall’automazione, dalla digitalizzazione e dall’evoluzione delle esigenze di competenze. Per rimanere competitive, le aziende devono investire nell’aggiornamento dei propri talenti e nella valutazione continua delle competenze, assicurandosi che la tecnologia integri il lavoro umano piuttosto che sostituirlo.

Tuttavia, secondo il Rapporto sul futuro dell’occupazione 2025 del World Economic Forum, il 63% delle aziende segnala un gap tra le competenze richieste e quelle attuali. Inoltre, le imprese hanno difficoltà a sviluppare modelli di gestione dei talenti che consentano loro di trattenere i profili migliori e di creare team qualificati e impegnati; solo il 29% delle aziende prevede un miglioramento della disponibilità di talenti nei prossimi cinque anni.

Non si tratta di un problema nuovo e già negli anni ‘70 si lavorava per identificare e sviluppare i talenti interni. Uno degli esempi più famosi è quello di Jack Welch, CEO di GE, che ha progettato la famosa matrice dei talenti o griglia 9box.

“Anche se sono passati decenni, continuiamo a usare il concetto di ‘talento’ per identificare le figure professionali cruciali, sia per raggiungere gli obiettivi immediati sia per assicurare la crescita futura dell’organizzazione. Ogni realtà, però, ha caratteristiche uniche: valori, cultura, missione, esigenze specifiche. Per questo serve un percorso chiaro che aiuti a definire cosa significhi davvero ‘talento’ in quel contesto, così da poter mettere in campo le azioni più adatte.”, sottolinea Francesco Fanelli, VP e Responsabile dell’ufficio italiano di BTS.

In quest’ottica, BTS, società di consulenza specializzata nel lato umano della trasformazione strategica, indica cinque aspetti da tenere a mente quando si sviluppano i giusti modelli di gestione dei talenti.

1. Definizione del Talento:

La definizione del talento implica la definizione di criteri chiari, oggettivi ed equi che allineino le capacità professionali alle esigenze strategiche dell’organizzazione. Uno studio pubblicato su Strategic Management Journal, basato su “The War for Talent” (1998) di McKinsey & Company, suggerisce che le aziende che allineano la definizione dei talenti con gli obiettivi strategici registrano una crescita delle prestazioni superiore del 15%.

Ad esempio, Apple e Siemens hanno messo in pratica questo principio identificando non solo le competenze tecniche, ma anche quelle relative all’innovazione e alla leadership, allineando le definizioni dei talenti alla cultura organizzativa e agli obiettivi strategici.

2. Identificazione del Talento:

Un punto fondamentale è saper individuare i profili che saranno fondamentali nell’organizzazione. Le “stelle” tendono a sviluppare prestazioni elevate grazie alla loro esperienza, alle loro competenze e capacità, ma il loro successo dipende in modo significativo dal contesto organizzativo in cui operano. Questa conclusione, tratta dalla pubblicazione “Hiring Stars and Their Colleagues: Exploration and Exploitation in Professional Service Firms”, di Groysberg, B., & Lee, L.-E. del 2009, richiama l’attenzione sul potere del contesto e su come ogni azienda debba considerare i fattori abilitanti e le barriere della performance.

3. Valorizzazione del Talento:

Anche la valorizzazione del talento è un fattore critico. Secondo uno studio pubblicato su Personnel Psychology, gli Assessment Center utilizzati da aziende come Procter & Gamble aumentano del 25% l’accuratezza delle decisioni di promozione.

D’altra parte, è stato dimostrato che i test e le simulazioni situazionali, combinati con test cognitivi attitudinali e colloqui strutturati, sono i migliori predittori delle prestazioni future, a condizione che riflettano accuratamente le sfide reali della posizione attuale o futura. La chiave è che le dinamiche e/o i test consentano ai candidati di dimostrare le competenze e le abilità necessarie per avere successo nelle situazioni professionali simulate, migliorando così sia la validità predittiva che quella di facciata.

Le simulazioni aziendali, in particolare, si sono dimostrate strumenti validi, affidabili e corretti per valutare il processo decisionale sotto pressione, la risoluzione di problemi complessi e la leadership in ambienti dinamici che riproducono le sfide di un ruolo nell’organizzazione.

“Le aziende spesso investono in strategie e tecnologie senza prestare sufficiente attenzione al coinvolgimento delle persone. Le simulazioni di business rappresentano una risposta a questa lacuna, permettendo di lavorare su allineamento, mindset e competenze per garantire una più efficace implementazione delle strategie aziendali. Con questo approccio basato sulle simulazioni si creano ambienti immersivi e realistici in cui testare decisioni strategiche senza esposizione al rischio. Questa soluzione non solo facilita un apprendimento più efficace, ma favorisce anche la crescita aziendale, migliorando l’esecuzione delle strategie e l’efficienza operativa in contesti complessi”” spiega Massimo Posarelli VP, Head of Talent Insight and Assessment, South Europe & LAM di BTS.

4. Apprendimento e sviluppo:

Secondo uno studio del Training and Development Journal, le aziende che investono in programmi di sviluppo professionale registrano un turnover dei dipendenti inferiore del 31%. Amazon e GE hanno implementato programmi solidi che facilitano lo sviluppo della leadership, assicurandosi che i loro dipendenti siano sempre aggiornati sulle tendenze del settore.

5. Fidelizzazione:

La retention dei talenti si concentra sulla creazione di un ambiente che promuova il coinvolgimento e la soddisfazione dei dipendenti. Secondo uno studio Gallup, le organizzazioni con politiche di retention efficaci hanno un turnover del personale inferiore del 20%.

“Questo paradigma nell’impegno verso i professionisti è strettamente legato allo sviluppo del loro impegno verso l’azienda e il progetto che sviluppano. I dipendenti fedeli tendono a essere più produttivi, con un conseguente vantaggio reciproco grazie alla creazione di un rapporto sostenibile nel tempo”, conclude Posarelli.